“Avant de prendre une décision, vérifiez que la décision contraire n’est pas la meilleure”

Thinking and feeling as a choice – pictured as words Thinking, feeling on road signs to show that when a person makes decision he can choose either Thinking or feeling as an option, 3d illustration.

(cf : HBR - 26/02/2018  - Anne-lAURE boncori ) 
Avant de prendre une décision, vérifiez que la décision contraire n'est pas la meilleure - HBR

Toute décision est l'aboutissement d’une réflexion solitaire et/ou  collective. Certaines décisions importantes se révèlent catastrophiques : IBM, NOKIA ou KODAK  en sont des exemples bien connus. A chaque fois, il aurait suffi que les dirigeants  prennent les décisions exactement opposées pour qu'elles conservent leur leadership sur le marché.  Les cultures d'entreprises trop structurantes, les processus de décision trop collectifs, des chaînes hiérarchiques trop formelles poussent au conservatisme et limitent le champ dans les décisions. Une entreprise se doit d'inventer l'avenir et de s'adapter aux événements.

Avant de prendre une décision, une  réponse serait d'élaborer des scénarios opposés, de mettre en concurrence des groupes travaillant sur les mêmes sujets. Il appartient au leader de l'entreprise de ne pas tomber dans un consensus mais bien de penser le contraire à ce que la majorité envisage. Le leader sait que toute pensée extérieure contradictoire est un bon moyen de tester la solidité de sa propre pensée et d'en évaluer les limites. En période de crise, adoptons un réflexe de sagesse en vérifiant si les décisions opposées à celles que l'on envisage de prendre ne sont pas meilleures.

Le propos de WICS : Selon une étude de 2017 réalisée par la marque de téléphone HUAWEI, un être humain va prendre environ 35 000 décisions dans la journée dont moins de 1 % de manière rationnelle. Or, ce n'est pas le nombre de décisions prises qui est important mais bien les conséquences de ces décisions sur les événements. Tout l'art du dirigeant serait donc de savoir appréhender les conséquences de ses décisions sur la stratégie de l'entreprise.  

Les travaux  de D. KAHNEMAN, prix Nobel d'économie en 2002, qui a étudié les êtres humains, “irrationnels par nature dans leurs prises de décisions”, constituent la base des sciences comportementales. Dans les environnements aléatoires, comme celui de l'entreprise, il recommande de fixer des règles de décision et de s'y tenir. L'intuition n'y aurait pas sa place.  L'expérimentation, la rigueur des protocoles décisionnels, l'écoute des signaux faibles,  améliorent le processus de décision et limitent les impacts des biais cognitifs. 

Si moins de 1 % de nos décisions sont prises selon un processus rationnel et rigoureux, autant que ce soit pour des impacts positifs sur la stratégie de l’entreprise. Prenons le temps d'analyser les conséquences de nos décisions en comparant différents scénarios !